Artikelreeks (4/5) zelforganisatie – durven

Dit is het vierde artikel in een artikelreeks over de introductie van zelforganiserende teams binnen Human Capital Group. Daarin onderscheidden wij vier fasen van zelforganisatie: dumpen, dromen, durven en doen. Het vorige artikel ging over de tweede fase: dromen. Dit artikel gaat over de derde fase in het proces Durven en is gericht op de lancering van de zelforganiserende teams in de organisatie en is geschreven door Valerie Schouten.

Het grootste risico is geen risico durven nemen!
Nu de eerste en tweede fase ‘concreet’ zijn geworden is het tijd om te durven. Durven, de moed hebben om iets daadwerkelijk te gaan doen. Tijdens het proces dromen zijn ideeën ontstaan welke richting wij op zouden willen en nu is het moment daar, daadwerkelijk ons idee lanceren: zelforganiserende teams binnen de organisatie.

Durven – Klaar voor de start…
Binnen de organisatie hebben wij door middel van deze verandering een hele nieuwe manier van werken geïntroduceerd bij medewerkers. Wij laten hiermee de oude manier van werken achter ons en gaan van start met zelforganiserende teams. Dit is spannend, want wij zouden hiermee afwijken van de standaard werkwijze zoals wij dat al jaren gewend waren in de organisatie en we hadden geen idee hoe dit in de praktijk zou uitpakken.

Met deze verandering gingen wij niet meer voor de veilige weg. Het ging namelijk om het anders organiseren van werk in een voor ons cruciale business. Risico’s worden genomen als de onzekerheid goed opgweegt tegen het beoogde resultaat, zowel op werk- als persoonlijk gebied. In het diepe springen en risico’s nemen kan nadelige gevolgen hebben, waardoor grote veranderingen vaak worden uitgesteld wanneer er onvoldoende informatie beschikbaar is om voor 100% veilige keuzes te maken. Wij hebben dit project gestart gedurende de coronacrisis – op dat moment wisten wij niet wat voor een (economische) impact deze zou hebben op onze organisatie. Daarnaast hadden wij de keuze gemaakt om niet alle details en stappen vast te leggen binnen het project, maar juist ook ruimte te bieden voor onze professionals om zelf keuzes te maken in teamverband. Dit bracht ook verandering met zich mee voor het MT en de leidinggevenden, waarbij kaders losgelaten moesten worden en vertrouwen gegeven moest worden aan de teams. Bij consultants die vanaf het begin betrokken zijn geweest ontstond om deze redenen een intrinsieke motivatie om hier een succesvol project van te maken voor zowel de klant, de medewerker als de organisatie.

Processtappen in de fase Durven
Om alle verwachtingen te stroomlijnen en op een gepaste manier te managen vonden de kick-offs op drie verschillende niveaus plaats:

1. Organisatie: De hele organisatie incl. back- en front office en collega’s die niet betrokken zouden worden bij de zelforganiserende teams (bijv. interim collega’s) werden over deze nieuwe manier van werken en het doel daarvan geïnformeerd.
2. Team niveau: Per zelforganiserend team vond een kick-off plaats waarbij rollen verdeeld en verwachtingen concreet werden. Door de organisatie-brede kick-off waren de doelen van de zelf-organiserende teams al duidelijk maar werden deze tijdens deze eerste kick-off nog verder besproken en uitgewerkt.
3. Rol-niveau: Na de eerste kick-off had elk team drie rollen aan drie personen toegewezen namelijk coördinator relatiebeheer, coördinator werkverdeling en voorzitter (van de weekstarts). Ook per rol vond een kick-off plaats om duidelijkheid over de rollen te verschaffen en taken en verantwoordelijkheden te bespreken.

Teams vormen
Het moment was daar… nu zouden wij echt van start gaan! Binnen het team zouden wij vier rollen verdelen om de flexibiliteit in de teams te waarborgen, elke rol wordt door een andere consultant ingevuld. De rollen zien er als volgt uit:

• Coördinator werkverdeling: Binnen deze rol ben je verantwoordelijk voor het transparant verdelen van de binnenkomende opdrachten, waarbij rekening wordt gehouden met de ambitie, competenties en ontwikkelingsbehoeften van teamleden. Daarnaast is de coördinator werkverdeling de schakel tussen de projecten en de consultants die het werk binnen halen.
• Coördinator relatiebeheer: Binnen deze rol ligt de verantwoordelijkheid voor het volgen van de trends- en ontwikkelingen binnen de aangewezen branche en het onderhouden van bestaande contacten en uitbouwen van nieuwe contacten.
• Voorzitter: Binnen deze rol is voor het teamproces – het leiden van de weekstarts en het bewaken van relevante onderwerpen. De voorzitter ontvangt voorafgaand aan de weekstart agendapunten van de consultants om te bespreken.
• Notulist: Binnen deze rol ligt de verantwoordelijkheid bij het bewaken en bijhouden van de actielijst voor het team.

De rollen worden verdeeld aan de hand van kennis, interesse en kwaliteiten. Op deze manier wordt de rol het best opgepakt en vervuld. Gedurende de verdeling spreken de teamleden de verwachting naar elkaar uit over de verantwoordelijkheden binnen deze rol. Zo staan alle neuzen dezelfde kant op en kunnen we van start gaan!

Wil je meer weten over zelforganiserende teams, over deze artikelreeks of heb je een andere vraag rondom HR, neem dan contact op met:
Reinier Mak, Organisatieadviseur (rmak@humancapitalgroup.nl)
Darya Moghimi, Adviseur Duurzame Inzetbaarheid (dmoghimi@humancapitalgroup.nl)