Leidinggeven wordt een gedeelde verantwoordelijkheid
De traditionele gesprekscyclus past overduidelijk niet meer in deze tijd. In veel organisaties is het tijdens de pandemie chaos, medewerkers krijgen dan maar dezelfde ratings of beoordelingsrondes worden helemaal geannuleerd. Zo noteerde het Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup eind augustus in een rapport waaruit de sterke noodzaak bleek van verandering in performance management.
Maar ook wanneer covid-19 achter ons ligt, zal die ontwikkeling doorgaan. Organisaties zitten al jarenlang in het proces van wendbaarheid en flexibiliteit, met als doel een hoog adaptief vermogen. Logisch, want het is een wereld die steeds meer wordt gekenmerkt door volatility, uncertainty, complexity and ambiguity (VUCA). Door de coronacrisis is dit weliswaar in een versnelling geraakt maar deze kenmerken zullen blijvend zijn.
Nieuwe competenties
Je kunt niet meer volstaan met het doelen stellen voor een ander aan het begin van het jaar en evalueren, oordelen in feite, aan het einde. De gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt steeds belangrijker, een gevoel van ‘het is van ons’, van eigenaarschap.
Leidinggevenden moeten in deze tijd over nieuwe competenties en vaardigheden beschikken. Ze hebben een veel breder bereik aan managementstijlen nodig. Rekening houden met individuele eigenschappen en omstandigheden van mensen en ieders ambities en behoeften. En toch steeds de balans met de organisatiedoelen weten te vinden.
Het situationeel leidinggeven is ook complexer geworden door de toenemende professionaliteit en bijbehorende autonomie van mensen en het werken op afstand. Leidinggevenden zouden zich van die brede rol bewust moeten zijn en organisaties moeten daar steeds meer aandacht aan besteden in de selectie en empowerment van leidinggevenden
Individueel maatwerk
Ook van medewerkers vraagt de toekomst andere competenties. Dan bedoel ik leervermogen, flexibiliteit, aanpassingsvermogen, pro-activiteit en vooral organisatie-sensitiviteit en samenwerkingsvermogen. Want je werkt steeds meer samen met verschillende teams en mensen, soms digitaal op afstand en soms op kantoor. Medewerkers zullen daarom ook een werkcontext moeten krijgen waarin ze gefaciliteerd worden om hun werk optimaal te kunnen doen.
Continue feedback en coaching is nu iets wat je veel hoort en ook naar voren komt in het onderzoek van Gallup. Door het werken op afstand zou dit nog crucialer zijn. Dat klopt, maar niet iedereen heeft het continu en op dezelfde wijze nodig. Als je weet wat je moet doen en daarvoor toegerust bent, hoeft het niet. Het is echt individueel maatwerk.
Immateriële waardering
Dat laatste geldt ook voor het waarderen en belonen. De bestaande incentive structuren voldoen niet meer. Voor de ene medewerker voelt een paar uur vrijaf als een mooie waardering, de ander maak je blij met een attentie of geld. Door al die verschillen moet je dus in dat hele incentivepakket meer maatwerk leveren. Niet voor een heel team iets doen terwijl er grote individuele verschillen in bijdragen zijn (geweest), maar echt oog hebben voor wat aansluit bij die bepaalde medewerker. Laatst hoorde ik dat een team een doos mondkapjes als extraatje had gekregen. Dat werd niet als een blijk van waardering gezien.
Het succes van waardering zit volgens mij veel meer aan de immateriële dan aan de materiële kant. Een uitgesproken en welgemeend compliment doet het veel beter dan een standaard digitale bedankkaart die automatisch door de CEO is ondertekend.
“Kies tijdens de gesprekken met medewerkers voor de menselijke benadering”
Oprechte aandacht
Kies dus voor de menselijke benadering. Daarvoor zijn goede sociaal-emotionele kwaliteiten cruciaal. En dan zie je dat veel leidinggevenden nu door het ijs zakken. Ze werden geholpen door rigide systemen waar ze zich achter konden verschuilen, maar nu moet je echt zelf kunnen coachen, luisteren én sturen. Je moet kunnen verbinden en oprechte aandacht hebben voor de medewerker. Faciliteren, stimuleren en ook echt dingen voor elkaar krijgen. Helaas beschikt ongeveer de helft van alle leidinggevenden niet over dat pakket aan vaardigheden en competenties.
Een ander onderzoek van Gallup, vier jaar geleden, toonde dat 68 procent van de medewerkers in Nederland vond dat leidinggevenden voor een demotiverend werkklimaat zorgen. Dan kun je op je klompen aanvoelen dat dat hele brede managementrepertoire dat nu nodig is, te hoog gegrepen is voor veel mensen.
Teamverantwoordelijkheid
Wat kunnen we daar aan doen? Voor de lange termijn denk ik dat ‘leidinggevende’ geen functie meer zal zijn, maar een rol. Dan ben jij leidinggevende van onze afdeling tot die rol naar een ander gaat omdat dat beter past bij jouw ontwikkeling en van die ander. Zonder dat daar degradatie of gezichtsverlies aan vastzit. Want dat is wel het geval wanneer het een functie is.
Voor de korte termijn komt er veel op de schouders van HR-professionals. Die zijn druk om te bepalen welke manager ze moeten ondersteunen in die uitgebreide rol en welke niet. Dat deden ze natuurlijk al, maar onder druk wordt alles vloeibaar. Deze tijd brengt pijnlijk de tekortkomingen van organisaties en mensen naar boven.
Ik geloof erg in de gedeelde verantwoordelijkheid van leidinggevenden en medewerkers, van teams. Het leidinggeven zou een teamverantwoordelijkheid moeten worden. Dan wordt het een proces, geen functie, en staat er steeds wel iemand op die die rol pakt. Door corona zitten we nu in een versneld proces richting die gedeelde verantwoordelijkheid.
“Deze tijd brengt pijnlijk de tekortkomingen van organisaties en mensen naar boven”
