Tijd voor een inclusieve HR-strategie?
Diversiteit en inclusiviteit
Inclusiviteit. Een term die je tegenwoordig steeds vaker tegenkomt, maar wat betekent het nou precies? Inclusiviteit betekent in het kort niets meer (of minder) dan ‘iedereen telt mee’ en ‘iedereen doet mee’. Individuen verschillen onderling op ontzettend veel vlakken, waaronder niet alleen uiterlijke kenmerken vallen maar ook innerlijke motivaties, drijfveren en gedrag. Er wordt ook wel eens gezegd dat het aannemen van nieuwe mensen die sterk op jou lijken het slechtste is wat je kan doen. Zet mensen die op elkaar lijken bij elkaar en ze zullen het over het algemeen goed met elkaar kunnen vinden en dit ook als prettig ervaren. Mensen die sterk op elkaar lijken vinden het relatief makkelijker om elkaar te begrijpen en dat vindt vaak op een natuurlijke wijze plaats. De keerzijde is echter een verminderde diversiteit. Dit is voor veel organisaties vaak onwenselijk, aangezien de continuïteit en het succes van de organisatie mede wordt bepaald door de onderlinge verschillen tussen mensen. Juist de vernieuwing van producten of de dienstverlening wordt vaak gestimuleerd door diversiteit.
Waar de term diversiteit de nadruk legt op de verschillen tussen mensen, legt de term inclusiviteit de nadruk op saamhorigheid en verbondenheid tussen mensen. Volgens deze kijk, zijn diversiteit en inclusiviteit twee situaties die los van elkaar kunnen bestaan. Zo kan er een zeer diverse groep medewerkers bestaan waarvan de losse individuen weinig tot geen onderlinge verbondenheid ervaren. Anderzijds kan een zeer homogene groep medewerkers juist veel onderlinge verbondenheid ervaren (zie ook het hierboven genoemde voorbeeld). Diversiteit leidt in dit geval dus niet automatisch tot inclusiviteit, en andersom. Niettemin wordt het inzetten op diversiteit veelal gezien als een belangrijke pijler, naast onder andere gelijkwaardigheid, wanneer wordt gesproken over de inclusieve samenleving of de inclusieve organisatie. De meerwaarde van inclusiviteit is dat het bijbehorende gevoel van saamhorigheid en onderlinge verbondenheid onder meer het werkplezier vergroot.
Diversiteit staat vaak hoog op de agenda en is binnen veel organisaties ook al langer onderdeel van de strategie, maar dit geldt nog niet in dezelfde mate voor inclusiviteit. Een inclusieve strategie kan een mooie toevoeging zijn aan het streven naar diversiteit. Juist de combinatie van diversiteit en inclusiviteit vormt een sterke basis voor sociale innovatie.
Sociale innovatie
Sociale innovatie heeft onder meer betrekking op vernieuwende manieren waarop mensen samenwerken en omvat initiatieven voor innovatieve oplossingen. Sociale innovatie draagt bij aan de ontwikkeling en implementatie van nieuwe oplossingen en ideeën die aansluiten bij bijvoorbeeld maatschappelijke vraagstukken en waarbinnen nieuwe samenwerkingsverbanden worden gecreëerd. Sociale innovatie wordt ook wel gezien als de niet-technologische bepalende factor van vernieuwing.
Huidige maatschappelijke ontwikkelingen
De huidige maatschappelijke ontwikkelingen en globalisering vragen om inclusiviteit en sociale innovatie, naast diversiteit, omdat organisaties continu moeten blijven leren en ontwikkelen en in verbinding moeten blijven met de omgeving. Om concurrerend en winstgevend te blijven wordt wendbaarheid van organisaties en mobiliteit van werknemers vereist. Steeds minder vaak blijven werknemers werkzaam bij dezelfde werkgever binnen hetzelfde team gedurende hun loopbaan en steeds vaker stappen zij over naar andere werkgevers en werken zij in wisselende teams. De grotere diversiteit aan contacten en werkomgevingen waar mensen en organisaties mee te maken krijgen, doen een beroep op de verschillende manieren en vormen van samenwerken. Er wordt van mensen en organisaties gevraagd zich meer open te stellen voor andere (culturele) perspectieven en inzichten. Dit vraagt dus ook om andere competenties, zoals interculturele sensitiviteit, wat betekent dat je in staat bent je eigen (culturele) referentiekader los te laten en objectief of via het referentiekader van de ander te kijken naar de situatie.
Het is voor de meesten onder ons bekend dat niet iedereen altijd dezelfde kansen krijgt. Zelfs in economisch goede tijden, dus los van de huidige coronacrisis en eerdere economische crises, zijn bepaalde groepen meer kwetsbaar op de arbeidsmarkt dan andere groepen. Waar sommigen tegen discriminatie aanlopen vanwege bijvoorbeeld hun migratieachtergrond, lopen andere hier tegenaan vanwege (andere) uiterlijke kenmerken, fysieke beperkingen, en/of persoonlijke overtuigingen en voorkeuren. Huidige sterke bewegingen zoals Black Lives Matter maken ons bewust van deze systemische ongelijkheid en vragen om actie.
Institutioneel racisme staat lijnrecht tegenover diversiteit en inclusiviteit en laat ons ook zien dat als we niet (gezamenlijk) meer actie ondernemen, we een systeem in stand houden dat niet inclusief is (en waarbinnen sociale innovatie dus minder de kans krijgt). Wanneer dit zich vertaalt naar organisatieniveau, wordt er vanuit maatschappelijk perspectief gevraagd om een duidelijke visie en strategie op diversiteit én inclusiviteit. In de uitwerking van de visie en strategie is positieve discriminatie een bekende mogelijkheid en wellicht in sommige situaties zelfs noodzakelijk om een gewenste mate van diversiteit en inclusiviteit te bereiken.
Zoals eerder besproken staat te weinig diversiteit sociale innovatie in de weg, maar zorgt een teveel aan diversiteit ervoor dat mensen zich niet meer goed in elkaar kunnen verplaatsen en wordt het daardoor lastiger gezamenlijk te streven naar de doelen van de organisatie. Ook inclusiviteit vraagt om een balans. Bij een teveel aan inclusiviteit is er sprake van sterke cohesie, maar staat dit tegelijkertijd de kritische kijk die nodig is voor organisatieontwikkeling in de weg. Er zijn dus grenzen aan het gewenste niveau van diversiteit en inclusiviteit en het lijkt erop dat organisaties vooral baat hebben bij een personeelsbestand dat enigszins divers en inclusief is[1].
Het aloude Rijnland model
Zodra aandacht uitgaat naar diversiteit en inclusiviteit, komen automatisch waarden aan de orde die anders zijn dan enkel het economische (geld) zoals in het Rijnland Model dat in Nederland en omringende Europese landen dominant is. Waar het Angelsaksische model succes hoofdzakelijk meet aan geld (en het zo efficiënt en goedkoop mogelijk handelen), staat het Rijnland Model onder meer voor solidariteit (tussen diverse groepen) en een overlegcultuur en is dit model meer gericht op andere waarden dan geld, zoals kwaliteit en werkplezier. Verder kijkt het model ook naar de bijdrage van de organisatie voor de maatschappij. Dit komt tevens overeen met het perspectief van inclusief HRM.
Inclusief HRM
Vanuit HRM-perspectief wordt de inzet van mensen gezien als de belangrijkste factor voor organisatiesucces. Zodra het doel en de visie van HR is om niet alleen bij te dragen aan de organisatiedoelen, maar tegelijkertijd ook aan het vergroten van de kansen op deelname aan de arbeidsmarkt van (potentieel) kwetsbare werknemers (dus zowel binnen als buiten de eigen organisatiegrenzen) wordt gesproken over inclusief HRM. Inclusief HRM omvat daarmee tevens de HR-strategieën en -maatregelen om dit doel te bereiken. Onder (potentieel) kwetsbare werknemers worden onder meer mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt bedoelt, maar ook bijvoorbeeld mensen die vanwege de systematische ongelijkheid minder kansen krijgen (dit kan te maken hebben met achtergrond, leeftijd, geslacht, etc.) of zelfs werknemers die vanwege reorganisaties hun banen dreigen te verliezen. Over het algemeen kan de groep (potentieel) kwetsbare werknemers worden omschreven als die individuen voor wie het vinden en behouden van werk niet vanzelfsprekend is en/of voor wie dit, gezien de situatie, lastig is.
Waar algemeen HR-beleid zich voornamelijk richt op activiteiten rondom het managen van werknemers in de organisatie, neemt inclusief HRM een breder perspectief in doordat het doel (en de impact) verder reikt dan de grenzen van de eigen organisatie. Een inclusieve HR-strategie houdt dus rekening met maatschappelijke vraagstukken (maatschappelijk verantwoord ondernemen).
Overwegingen voor een inclusieve HR-strategie
Organisaties hebben echter te maken met een economische realiteit. Ze moeten winst maken of tenminste bedrijfseconomisch verantwoord werken en dat kan haaks staan op investeringen in inclusiviteit die om een lange adem vragen en waarvan het rendement niet makkelijk meetbaar is in geld (wat het grote voordeel is van het Angelsaksische Model).
Door middel van het meerdere uitkomsten-perspectief van strategisch HRM (organisatie-, individueel- en maatschappelijk niveau) kunnen de overwegingen voor het innemen van een inclusieve HR-strategie worden uitgelegd. Strategisch HRM houdt, net als inclusief HRM, een breed perspectief van HRM aan en houdt rekening met (stakeholders uit) de interne en externe organisatiecontext. Strategisch HRM richt zich op het bereiken van gewenste uitkomsten op organisatieniveau (organisatieprestaties en effectiviteit), individueel niveau (het welzijn van werknemers), en maatschappelijk niveau (sociale legitimiteit en de reputatie van de organisatie). Daarbij is het belangrijk om te benoemen dat, aangezien organisaties economische entiteiten zijn, HRM-resultaten op individueel en maatschappelijk niveau idealiter bijdragen aan het bereiken van resultaten op organisatieniveau en deze niet moeten tegenwerken. Het verschil tussen inclusief HRM en strategisch HRM is voornamelijk te omschrijven met de specifieke focus op (potentieel) kwetsbare werknemers bij een inclusieve HR-strategie.
Het is te verwachten dat het innemen van een inclusieve HR-strategie bijdraagt aan resultaten op individueel niveau (het welzijn van werknemers), via het vergroten van saamhorigheid en onderlinge verbondenheid, en maatschappelijk niveau (sociale legitimiteit en de reputatie van de organisatie). Vervolgens kunnen de bereikte resultaten op individueel en maatschappelijk niveau een positieve invloed hebben op het bereiken van organisatieprestaties en effectiviteit (resultaten op organisatieniveau), bijvoorbeeld via het vergroten van het werkplezier onder medewerkers en het neerzetten van de organisatie als een aantrekkelijke werkgever binnen de huidige maatschappelijke ontwikkelingen.
De bereidheid te investeren in en wens voor meer inclusiviteit (en diversiteit) zal over het algemeen aanwezig zijn, maar of een inclusieve HR-strategie daadwerkelijk wordt gevolgd, zal onder meer afhankelijk zijn van de economische situatie van de organisatie en de aanwezige middelen en ruimte voor een lange termijnstrategie. Kijkend naar de huidige maatschappelijke ontwikkelingen is het tijd voor inclusief HRM, maar vinden organisaties daadwerkelijk voldoende ‘de tijd’?
Jana Karlijn Verschoor is HR consultant bij Human Capital Group. Daarnaast verricht zij promotieonderzoek op de thema’s organisatieverandering, strategisch HRM en inclusief HRM aan Tilburg University en bevindt zij zich momenteel in de laatste fase van haar promotietraject.
[1] “Diversiteit en inclusiviteit: te veel van het goede is óók niet goed” door Prof. Dr. Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talent Management aan de Nyenrode Business Universiteit).
